国家高级艺术管理人才_管理型人才的选择和培养

艺术特长生  点击:   2019-02-08

  当前企业对于企业培训的重视程度很高,很多企业也在企业内运用企业内训以提升员工能力,而目前众多企业在管理型人才方面的培养并没有很多的重视,这也就导致了的当前企业管理型人才缺乏的问题,目前来说,企业需要进行管理型人才的选择和培养。

  俗话说:“兵熊熊一个,将熊熊一窝”,可见领导人才的选拔,事关重大。领导人才通常有“将才”与“帅才”之分,所谓“将兵之才”谓之将:“将将之才”谓之帅。对于任何企业和组织而言,如何有效地选育将才和帅才,以建立各层次的领导团队和人才梯队,都是极具有挑战性的问题。当然,从实践中依然可以总结出一些关键的原则,供有心者借鉴,并据此建立符合自身情况的领导人才选拔和培育策略。

选择不同类型的人作接班人

  老子《道德经》的基本观点之一是“相克相生”,所以,很多成功的企业在选拔领导人才的时候,往往秉承差异化原则,即刻意选拔跟前任领导者具有显著差异的接班人,或跟现有领导班子成员具有显著互补性的新成员。

  比如美国ge公司,百年以来一直有一个不成文的惯例,要求每一任ceo都必须选择跟自己不同类型的人作接班人,例如,杰克·韦尔奇的前任雷金纳德·琼斯,是一位温文尔雅的绅士,偏偏就选择了性情暴烈、号称“中子弹杰克”的韦尔奇作接班人,而韦尔奇本人又选择了号称“阳光大男孩”的杰夫。伊梅尔特为接班人,彼此之间的性格差异非常明显。又比如联想集团的柳传志先生,在2001年的时候,选择了杨元庆而不是郭为作接班人,据说他当时给出的理由之一就是:“因为我个人感情上更喜欢郭为,所以不选择他”,因为一般而言,个人感情上越亲近的人,越有可能属于同类,所谓“物以类聚,人以群分”。再比如万科集团的王石先生,也是经过长期的培养和考察,最后选择了财务背景和幕僚出身的郁亮先生,作为自己的接班人,二者的背景和性格气质,差异很大。

  正因为这种性格、背景、气质的差异,往往意味着思维模式和行为模式的差异,才有可能产生超越前任的商业模式创新和管理制度创新,从而推动企业取得新发展和新突破。韦尔奇把ge从琼斯时期的高科技实业多元化发展模式,转型发展为“高科技实业+创新型金融”的新商业模式,而伊梅尔特则推动ge向环保和新能源全面解决方案供应商的新一代商业模式转型。联想集团在杨元庆的率领下,大胆实施“蛇吞象”战略,跨国收购赫赫有名的ibm公司pc部门,并成功实现国际化大战略布局。万科集团也在郁亮的执掌下,借助于高超的资本运作进行行业资源整合,实现了“千亿级”企业的大跨越。

德才兼备 以德为先

  首先,德才兼备者,乃栋梁之才。

  对于这样的优秀人才,要确保其拥有广阔的平台、充分的授权、足够的信任和丰富的资源,鼓励其充分发挥自身的优势和创意,上级对其工作不应干预过多。同时,要赋予其最具竞争力的薪酬待遇,并且一有条件就予以晋升,使其承担更有挑战性的职责,进一步激发潜能,促进其全面发展。对于德才兼备者,要“好钢用在刀刃上”,用其“啃硬骨头”和“挑重担”。但与此同时,也要宽容他可能遇到的挫折,偶然一两次未能实现业绩目标的,也并不草率追究责任或予以惩罚,保护其开拓创新的勇气,维护其对企业的忠诚。公司事业的发扬光大,高度有赖于栋梁之才的领导和开拓。

  其次,德厚才薄者,乃可造之才。

  所谓德厚,是指富有使命感和责任心,高度认同公司价值观并身体力行,积极进取且学习观念和能力强。所谓才薄,是指由于实践不够,暂时性能力不足或业绩欠佳。这样的员工往往是具有“慧根”的好苗子,应该提供机会让其成长,设计好一条循序渐进的职业发展路线并有效落实,定期检查进展情况并及时做出调整,通过“传帮带”加快其成长步伐。组建优势互补的团队,使其置身其中,通过“群策群力”的方法解决难题,树立其信心,促进其成长。上级对他的支持,可以按照情景领导模式,根据其能力成熟度,由指令性方式逐渐过渡到指导性方式和参与性方式,最终实现有效的授权。只有经过本企业成功培养而成才的人,才是真正意义上的“子弟兵”。公司事业的生生不息,高度有赖于可造之才的传承和推进。

  最后,德薄才疏者,乃无缘之人;有才无德者,是害群之马。

  对于前者,应该“好聚好散”,促使其尽早离开公司,另谋适合自身发展的平台。对于后者,则应该“立斩不赦”,因为有才无德者,往往“成事不足”而“败事有余”,切不可贪恋其一时的“业绩”,而姑息养奸,养虎为患。

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